La entrevista a Montserrat Maresch, Directora General Adjunta de IKEA, que la revista Emprendedores nos ofreció en enero, resulta de muy recomendable lectura para todos aquellos en cuyas venas circula sangre emprendedora y empresarial. O sea, nosotros.
Por cierto, a todos aquellos entrepreneurs, o executives and middle managers, que dudan en si adquirir o no la mencionada revista, les animo a comprobar de primera mano su contenido práctico, aplicable incluso desde el soñador de proyectos al gran empresario, pasando por el autónomo y el Owner o CEO de una Micropyme o Pyme.
Quiero destacar algunos de los puntos en ella tratados, y en los que coincido plenamente, pues considero que no hay mejor lección que la que nos enseñan los practice teachers. Dejemos de lado a los blackboard theorists, perdidos en sus elucubraciones filosóficas sobre el sexo de los ángeles.
El titular de la entrevista, que resalta unas escogidas palabras de Montse, es de por si clarificador:
“No reclutamos a nadie que no pueda presidir la compañía“
Lo que implica es una declaración de principios sobre:
- la calidad intrínseca, profesional y humana, que deben tener los colaboradores
- la posibilidad de carrera profesional que se abre ante cualquiera de ellos
“Las oportunidades se las busca uno. Yo siempre he sido responsable de mi desarrollo, nunca me he quedado a esperar a que me llamen. Cuando he querido algo me he movido, he comentado, he llamado… En el éxito hay un 95% de trabajo y sólo un 5% de suerte”
- lo contrario al tan promocionado way of life fomentado por la política de acomodadores y subvenciones, de colocafuncionarios y estómagos agradecidos que hoy nos toca sufrir…
- una apología del self made man, del esfuerzo y del sacrificio, del mérito y la capacidad, del reto de marcarse metas y la lucha diaria por alcanzarlas, superarlas, y reiniciar el ciclo marcándose unas nuevas más exigentes.
- autorresponsabilizarse de su propio crecimiento, de sus éxitos y fracasos, ser responsable de su propia vida, algo que hoy tampoco se lleva mucho, pues prima el buscar a los culpables de nuestros fracasos en los otros, quienes deben favorecer nuestros éxitos. Es la diferencia entre tener un locus de control interno o externo…
“Soy muy abierta a cualquier input que me dan, muy curiosa ante todo y especialmente de lo que no entiendo. No me gusta nada trabajar sola. Soy mucho de delegar y dejar que los demás asuman sus responsabilidades…”
Es decir:
- trabajo en equipo
- delegar, dar autonomía
- autonomía implica responsabilidad, asumir esa responsabilidad para lo bueno y para lo malo…
“…podemos enseñar a la gente muchas cosas, pero aquí o compartes unos valores o no vas a estar cómodo. Se trabaja mucho por cooperación, por consenso. El poder formal vale muy poco, el que cuenta es el informal. Todo se realiza en grupos de trabajo y en cada uno de ellos vales por lo que dices o haces, no por quién eres. A mí muchas veces me mandan callar en reuniones porque hay gente que sabe más que yo. El valor lo tienes que aportar tú.”
En esto, las empresas españolas están bastante verdes. Impera un modelo jerarquizado, vertical u horizontal, pero no domina el poder distribuido, con nodos de liderazgo informal… no de forma oficial, pero sí oficiosa, pues en toda empresa tenemos el verdadero poder en la sombra, que lo ejercen los líderes de grupos informales, que suelen ser los que se llevan el gato al agua. La evolución consiste en hacer visible esos grupos informales, esos equipos y leaders after the racks, e incorporarlos al funcionamiento lógico de la empresa.
El liderazgo tiene que estar basado en los valores.
- desde mi forma de entender el liderazgo, este apunte resulta del todo incuestionable. Los valores te dan credibilidad ante tu gente, confianza. La credibilidad, la confianza y el respeto se ganan en el campo de batalla del día a día, demostrando tu preocupación no sólo por la gestión y los objetivos de la empresa, sino por las personas que trabajan contigo para hacerla crecer mientras crecen.
…se acostumbró a buscar la forma en que el servicio o el producto podía cubrir las necesidades del cliente, ya fuese un museo, un hospital o una línea de aviación…
- las empresas no pueden ser meras fábricas de hacer dinero, una empresa tiene que tener una clara Misión, y siempre, detrás de esa Misión, está un cliente al que debemos satisfacer. Si no tenemos esa idea clara, mejor que nos dediquemos a otra cosa.
…hacemos valoraciones todos los años en las que se analizan a los jefes y se miden cuestiones de liderazgo y gestión. Y no siempre gustan. A veces detectamos que en un puesto de coordinador hay alguien con un perfil más de especialista que de líder. Y primero se le da una oportunidad, trabajando con él para que mejore su capacidad de liderazgo, pero si no funciona se le da la opción de seguir como especialista, pero sin funciones de coordinación.
- esto ya se trabaja así en ciertas grandes empresas, en las que la evaluación del desempeño constituye un hito fundamental en la vida laboral de cada colaborador… Y como un día me dijo un ex-compañero: “un día estas arriba, y otro abajo. Y no pasa nada, Raúl”
Para Ikea el candidato no es un recurso sin más, es una persona a la que vamos a formar y ofrecer un plan de carrera para que se desarrolle y que, al final, va a ser un embajador de la empresa…
- el primordial recurso de cualquier tipo de empresa, son las PERSONAS. Ellas significan su triunfo o su fracaso. Respetarlas implica ocuparse de ellas. Digo.
