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Selección de personal
El entorno empresarial ha cambiado de forma radical desde los tiempos de la era industrial, y los perfiles humanos profesionales que se requieren en las empresas hoy en día son, por lo tanto, muy diferentes a aquellos que era necesario reclutar en el pasado.
Sin embargo, son muchos los propietarios de negocios que sigue contratando a su personal como si nos encontrásemos aún en el Siglo XX. Y no pocas consultorías de selección, empresas de trabajo temporal y otros proveedores de RRHH, continúan cribando currículums en función de una serie de criterios que priman unas características, competencias o habilidades que van desde la más peregrina e inútil hasta la exigencias más inalcanzable.
Incluso se establecen requerimientos que rayan en ocasiones la discriminación: pensemos en el rechazo a ciertos grupos de edad, a la existencia o no de cargas familiares, al género o la nacionalidad.
La Selección de personal apuesta por la hiperespecialización
Pero si hay un aspecto que sigue llamando la atención al analizar las ofertas de empleo que se publican es el alto grado de especialización que se llega a exigir en muchas de ellas.
Cualquier puesto de trabajo se pretende cubrir con un superespecialista en una materia concreta, y no ya en un campo determinado, sino en una especie de subparcela de un microcampo. Esta tendencia a la superespecialización, una triste herencia de ciertos paradigmas formativos y empleadores provenientes de EEUU y de Alemania -que no debemos confundir con la esencia de la división del trabajo y la especialización nacidas de las ideas de Adam Smith, sino verlo como la consecuencia de llevar una teoría a su extremo más descabellado-, considera que el profesional más adecuado para un determinado puesto es el más experto en una reducidísima materia con él relacionada, lo que a primera vista puede parecernos incluso lógico.
Afecta al sistema educativo
El problema que yo percibo tras este modelo no es solo de orden empresarial, sino que se mantiene incluso hasta en la organización de nuestro sistema educativo, que fomenta la cada vez mayor parcelación inútil de los campos del saber, y que desde mi punto de vista debiera considerarse como una enfermedad contagiosa a erradicar. Así, se multiplican ad infinitum los grados universitarios, los módulos formativos de FP, los másteres… lo que no redunda en una mayor calidad y excelencia, sino en un descuartizamiento tal del conocimiento, que pronto requerirá de una intensa labor legal de ‘concentración parcelaria’ para recomponerlo, empleando el término agrícola, bien traído al caso.
Esta superespecialización ha colaborado también en la reducción de materias educativas generalistas, de corte humanista, como el estudio de la Filosofía, la Historia y la Geografía, el latín o el griego, de las que todo individuo debería tener al menos una noción básica, que le ayudara a comprender quién es y por qué está donde está. Así, uno de los mayores modelos de generalistas de corte humanista que la Historia universal nos ha dado, ha sido el genio Leonardo Da Vinci.
Selección de personal
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¿A dónde quiero ir a parar? Que a nuestros efectos prácticos, sobre todo a la hora de seleccionar a nuestros colaboradores y de buscar el talento en ellos, hemos de saber qué nos encontraremos: por un lado, a unos profesionales superespecializados, expertos en una materia concreta, eso sí, generalmente afectados por una escasa visión para todo aquello que no vaya más allá de sus lindes, de sus límites cognitivos. Incapaces, por lo general, de entender cómo su trabajo puede afectar a otras áreas de la empresa. Colaboradores, eso es innegable, que resultan muy eficaces ‘en lo suyo’, y que generarán un trabajo de enorme calidad y precisión.
Este perfil de profesional resultará «perfecto», entre comillas, para puestos de carácter muy técnico, y siempre que no pretendamos, en base a la demostrada valía en su puesto, ascenderle en su carera profesional, pues estaríamos dando la razón al Dr. Laurence J. Peter: «En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia».
Ya que este nivel de incompetencia, en el caso del profesional altamente especializado, se alcanza muy, muy rápidamente… Un especialista sirve para lo que sirve… y nada más. Así que, por lo general, serán profesionales «condenados» a permanecer en un mismo tipo de puesto de trabajo, lo que es mejor que así ocurra, por el bien de la organización. Son perfiles que precisan trabajar a las órdenes de un líder.
Profesionales generalistas
Por otro lado, tendríamos a unos profesionales generalistas, a los que me gusta considerar como los nuevos hombres y mujeres del Renacimiento, que sin profundizar en ningún campo en concreto, sino bregados en mil batallas y con un saber amplio, versátil, multidisciplinar, con una buena dosis de Cultura General, con enorme capacidad de aprendizaje y adaptación a todo tipo de entorno, pueden moverse por toda la empresa, no importa el puesto en el que se hallen, ni el sector, ni el departamento, y que de estar dotados de un ‘toque mágico’ de Humanismo (ética humanista), a mi parecer, entonces se pueden considerar ya completos.
Estos profesionales son perfectos para las situaciones más complicadas que puede vivir una empresa, y como dice sabiamente el refrán: «Lo mismo valen para un roto, que para un descosido». Allí donde estén, se rodearán de especialistas, y llevarán a cabo su cometido a la perfección. Su rol natural es el de coordinador, gestor, responsable, facilitador, mentor, líder.
¿Qué es un T/A shaped?
Entre medias de estos dos perfiles, podríamos situar al ‘T/A shaped professional’. El ‘T/A shaped’ es un profesional que, sin llegar al grado de expertise, de especialización profunda del especialista, sí tiene cierta maestría o dominio de un campo, en el caso del ‘T’, o de dos, en el caso del ‘A’ (de ahí las letras con las que se les designa: una ‘pata’, la T, una materia experta; dos ‘patas’, la A, dos campos de expertise). Se suele considerar que lograr un dominio notable de más de dos campos es tan inusual que no se tiene en cuenta.
Con un ‘T/A shaped professional’ estamos contando con un colaborador que, quizás sin lograr en su campo concreto de actuación los resultados espectaculares de un especialista, al poseer una visión algo más abierta, más amplia, menos circunscrita a ‘lo único’, integrará mejor su cometido con el del resto de la organización, siendo en cierta medida consciente de cómo los procesos interrelacionan y se ven afectados los unos por los otros, y cómo toda tarea debe ser contemplada ‘a vista de pájaro’, de forma global.
Empleando la metáfora de recomponer un puzle, el especialista estaría volcado en mirar y perfeccionar su pieza, sin apenas ver el resto de piezas que a su alrededor se distribuyen; el ‘T/A shaped’ sería capaz de tener en cuenta no sólo su pieza, sino varias decenas más de su entorno; y el generalista sería el líder dotado de la visión elevada del águila, capaz de contemplar el puzle en toda su extensión.
Selección de personal: encontrar el profesional adecuado
A modo de conclusión, podemos establecer que a la hora de llevar a cabo la selección de los recursos humanos de nuestra empresa, nos guiaremos por lo siguiente: si necesitamos cubrir un puesto de trabajo de perfil muy técnico y especializado, podemos buscar profesionales hiperespecializados en una materia determinada; aun con todo, dadas las carencias que ello implica, y los problemas de integración de su trabajo con el resto de los departamentos de la empresa, por su escasa visión, por su reduccionismo y encasillamiento, yo me mostraría más partidario de contar con un perfil ‘T/A shaped professional’ (a pesar de que Michael Earl considere a este perfil ya como un ‘gerente híbrido’).
De hecho, Tim Brown, CEO de IDEO, basa en este tipo de colaboradores gran parte del éxito de su empresa. Para mí, este perfil se encuentra aun algo alejado del rol de un verdadero gerente, por lo que si lo que necesitamos es cubrir puestos de dirección, de gestión, de gerencia, de coordinación, aun a niveles bajos en la estructura, considero que resulta imprescindible contar con un generalista. No me bastan una o dos ‘patas’ de profundo conocimiento, y unos más o menos largos brazos de transversalidad. Necesitamos la transversalidad total, la visión holística, la integración absoluta del generalista, su capacidad de innovar, y de servir de ‘pegamento’, que diría Alfons Cornellá. Así que, si quieres contar con un buen directivo en tu equipo, pon un generalista en tu empresa.
[Artículo publicado en mi columna en elEconomista.es el 01/12/2015]
