Empresa familiar: modelos de éxito o fracaso en su gestión

La empresa familiar, independientemente de su dimensión o volumen de negocio, posee una serie de características estructurales que la definen de forma distintiva.

Una de dichas señas de identidad ha sido (y en muchos casos todavía continua siéndolo) el inmovilismo en el management, es decir, el mantener una visión tradicional y estancada de cómo debe gestionarse el negocio, de cuál debe ser su modelo de funcionamiento.

El paradigma dominante en la empresa familiar, nos impone una estructura de corte testamentario,  y con ello me estoy refiriendo a que por regla general, el negocio que, pongamos por caso, alumbró nuestro abuelo allá por los primeros años del siglo XX, como una pequeña ebanistería; fue posteriormente heredado por nuestro padre, quien lo llevó al hasta ahora su momento de máximo esplendor, pasando de tener un establecimiento en el que el abuelo trabajaba de forma manual y artesana todas las piezas que en él se producían, a disponer de una factoría, con una serie de trabajadores asalariados; y finalmente a recalar en mis manos a fecha de hoy, como natural hijo de mi padre y nieto de mi abuelo…

la empresa familiarEn esa estructura, se da por sentado que junto a la herencia física del negocio, se heredan también una serie de capacidades, cualidades, actitudes y aptitudes… es decir, se produce junto a la herencia física y genética, una herencia actitudinal y aptitudinal: conocer las diferentes maderas, las formas de tallar, la herramienta, el proceso de fabricación de muebles… la capacidad de innovar, el carácter emprendedor, el conocimiento de la gestión financiera y contable, la habilidad en la dirección de equipos,… además de otras que considero imprescindibles como la ética y la honestidad, la capacidad de sacrificio, de renuncia, y otras.

Por desgracia, esta falacia continúa muy asentada en el imaginario colectivo de nuestro país, en el que ‘ser hijo de…’ garantiza de cara a la sociedad el partir de la línea de salida, en la carrera profesional o empresarial, del nivel más alto alcanzado por nuestros ancestros… Lo cual no constituye solamente una lamentable desigualdad para el resto de los mortales, sino un flagrante error que puede costar muy caro en el ámbito empresarial.

Yo podré haber heredado el negocio de mi padre y de mi abuelo, podré incluso haber adquirido los conocimientos del mismo a través de, como se suele decir coloquialmente ‘haberlo mamado’ día a día. Podré haberme formado en aquellas materias que me resulten más ambiguas o desconocidas… y podré haber interiorizado algo del espíritu empresarial, o de ‘las formas y maneras’ de llevar el negocio de mi padre y de mi abuelo… pero en absoluto podré haber heredado por vía genética o por ciencia infusa todas sus actitudes y aptitudes, hacerlas mías y garantizar con ello la boyante marcha de la empresa. Por más que el efecto halo funcione a nivel social, no deja de constituir una falsa percepción. Por mucho que la profecía autocumplida pueda dar resultado en muchos campos, en el empresarial puede no servirnos. Por contra, no son pocos los ejemplos que conocemos de empresas familiares que desaparecen con la tercera generación (Un estudio de CEIM y Cámara de comercio de Madrid, en 2010, llegaba a la conclusión de que el 90% de ellos desaparece en esa tercera generación, y solo un 1% alcanza la cuarta…).

¿Dónde radica para mi, uno de los principales errores de la empresa familiar?

En el confundir que ser ‘dueño’, propietario, del negocio, debe llevar aparejado el ser su gestor.

 

Se puede ser propietario del negocio heredado… pero en muchos casos, la realidad aconseja que no se debe ser el gerente del mismo. En esos casos el propietario debe hacer gala de la suficiente claridad o lucidez mental como para ‘soltar’ en cierta medida ‘su’ negocio, y ponerlo en manos de otros que lo gestionen de forma profesional, aunque él esté en todo momento al tanto del devenir de la empresa, y no descuide ni por un instante su día a día (…lo que choca de lleno con el temor a la pérdida de control del negocio, que muchos propietarios de empresas padecen..). Lo más importante en este supuesto es confiar, no asfixiar al gerente en un mortal control, dejar de pretender mandar, ordenar, y dejarse aconsejar en la toma de decisiones que le sean planteadas.

Resulta curioso comprobar, yo lo he hecho, dado que me gusta analizar ‘desde fuera’ estas situaciones, cómo a veces estas empresas no fracasan porque el modelo de negocio se encuentre desfasado, o el propietario carezca de determinados conocimientos financieros… En la mayor parte de los casos, se produce una constatación implacable del  Principio de Peter: el nuevo propietario, antes simple empleado de la empresa, al heredar alcanza su máximo nivel de incompetencia… Las empresas familiares padecen la tendencia a ascender a los empleados ‘de la familia’ a puestos para los que se muestran claramente incapacitados…

Voy a poner un ejemplo que todos entenderán, y que estos días observo con objetividad externa a la par que con tristeza. Un conocido mío parecía ser un buen mecánico del automóvil… en el taller de su padre. Hasta ahora, el taller había ido creciendo: la presencia de un cierto número de trabajadores lo atestiguaba, así como la existencia de un flujo elevado y continuo de vehículos, además de la ampliación de sus líneas de negocio con la compraventa de automóviles usados, correduría de seguros, etc. El padre se jubila, y el negocio pasa a manos íntegras del hijo… El nuevo propietario deja de tener las manos manchadas de grasa… y empiezan a rodar cabezas de trabajadores, algunos incluso familiares… Los plazos de entrega se demoran excesivamente, y el negocio parece variar su core business de las reparaciones y mantenimiento de utilitarios, a las reparaciones de urgencia y la compraventa… Comienza a extenderse el rumor de que el negocio va a irse al traste debido al carácter del nuevo propietario con sus empleados, a los que ‘maltrata’ de palabra (faltas de respeto continuadas y en presencia de clientes), comportamiento despótico y abusivo… El padre ha vuelto al taller…

Evidentemente, el negocio ha dado un giro de 180º, y el negocio corre el riesgo palpable de desaparecer no en la tercera generación… sino en la segunda:

  • el core business se ha desplazado
  • no hay priorización en las órdenes de trabajo, a la que no se les da curso en tiempo y forma adecuadas
  • se está sufriendo una pérdida de capital humano crítica

Tras el superficial diagnóstico, algunas de mis recomendaciones serían las siguientes:

  • evaluar las competencias del propietario actual y proponerle en base a ellas volver a su puesto de mecánico o encargarse de la línea de negocio para la que más habilidades demuestre (p.ej. la de la compraventa)
  • dejar toda la labor de taller en manos de un Jefe de Taller contratado ad hoc o delegar dicha responsabilidad y cargo en uno de los empleados que haya demostrado capacidad para ello en ocasiones anteriores (ausencia o vacaciones del anterior propietario, p.ej.)
  • dejar la gerencia del negocio global en manos de un gerente
  • recibir formación en habilidades de liderazgo y gestión de equipos, y comunicación, trabajando además la reprogramación de respuestas con PNL

Caso contrario, el negocio decrecerá, y quizás termine por desaparecer, fruto de que existirá sobrecarga de trabajo en los trabajadores que padecerán también un exceso de rotación de personal; se resentirá la calidad del trabajo (reparaciones incompletas, fuera de plazo, etc.); etc. Y curiosamente, en este caso, el principal problema parece ser la ausencia de un liderazgo transformacional, una carencia de habilidades para la gestión de personas, para la dirección de equipos…

Y es que para ser un buen gerente, lo fundamental muchas veces, no es dominar el inglés o los programas de contabilidad, no, lo que está en la base de todo es saber liderar personas.

 

Acerca de Raúl Tristán

Facilitador de Desarrollo Personal. Terapeuta.

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